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　　二十五、蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，成为民族产业应对经济全球化潮流的一个经典案例
　　舆论界说，181年前罗伯特·欧文在资本主义环境下做了一次“共产实验”，2005年牛根生在社会主义环境下也做了一次“共产实验”……恩格斯说，“一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维”。牛根生无疑是一位试图通过理论与实践的双重创新，以推动中华民族站上这个最高峰的身体力行者……
　　2004年末~2005年初，一个爆炸性消息在会上、报上、网上以惊人的速度传播：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己接近10％的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，成为全球捐股第一人!
　　具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51％赠予“老牛专项基金”，49％留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
　　我国古人称颂墨子时说过一句话：“摩顶放踵利天下。”
　　呆在牛根生身边，让你时不时想到这句话。别看他几十万、几百万地给别人，最后连市值数亿的股份(按照《福布斯》的排名，上市时牛根生身价1.35亿美元)也捐了，但他对自己、对家庭绝对“抠门儿”。
　　在蒙牛餐厅，牛根生常常淹没在浩浩荡荡的员工大潮中，一样地端着不锈钢饭盆，一样地排队，一样地刷卡，一样地找位子……一碟咸菜一碗面，是他在这个餐厅里最经常的“盛宴”。
　　连那些接受过他几十万赠与的人，也未必知道，他的妻子儿女花钱时执行的是严格的“预算制”，而且从俭从紧，一“钱”不苟。他给牛嫂维持家庭用度的预算是3000元／月。如果超过“预算”，就要一项项“对账”，只有确属合理，才会报销3000元以外的支出。
　　说他心中没有自己，也不对，打乒乓球赢了，他高兴；打台球输了，他心里也不爽。说他心中没有家人，更不对，百里千里地开着车到学校看儿望女……
　　儒家讲入世，道家讲出世，佛家讲遁世……老牛到底属于哪一家？
　　慢慢地观察，细细地琢磨，笔者似乎终于悟到了：填满老牛“生命地图”的实际就是一个字———赢!不是一个人的小赢，也不是一个队的中赢，而是一个“生态圈”的大赢!
　　这个“生态圈”，就是他所说的“蒙牛企业生态圈”。以前，副手挣的钱可以比他多，坐的车可以比他好，住的房可以比他阔，吃的饭可以比他香；现在，经营者、劳动者、经销商、供应商、农牧民、消费者，都可以从他所捐的股份中受益。为了这个“生态圈”，对自己可以放弃一切，对企业一切都不放弃!老
　　牛是个企业家，也绝对是个心理学家。做乳业是他的最大本领，经营人心是他的第二本领。一般人想着自己怎么赢；他除了想自己怎么赢，还费神想着怎么让你赢!这实际上正是一个卓越企业的“思维范式”：没有胜利的消费者，就没有胜利的生产者。所以，受老牛启发，化用臧老的诗句，笔者对企业家有一个新的界定：“他活着别人就能活得更好的人。”臧老原句着眼“意愿”，本处化句着眼“存在”。
　　笔者本来试图给世人列一张完整的“牛根生散财清单”。但事实上，这是不可能的。原因有三：
　　第—，好多财他是悄悄散的，我们不便去问。
　　第二，有些财是在小范围散的，不便在大范围讲。有次治国和牛总谈话，说起散财的事，老牛苦恼地说：“散财聚人，可是，散不好反而离人。”
　　别人以为老牛散财只要有“大度”二字就够了，其实这只是“八字第一撇”，还有至关重要的一“捺”，叫“艺术”———散财也要讲艺术。如果连“艺术”也解决不了问题，那就只好采用“技术”了：有些财老牛散了，但是你知我知他不知。为什么？因为“受财”也有攀比心，要是这个受了50万，那个受了20万，受20万的就有可能心里犯“嘀咕”：我的贡献和他差不多啊!另一些没“受万”的人可能心里更犯“嘀咕”：都让他干去，我不干了!
　　其实，贡献和贡献很难横比，贡献之外还得结合形势，形势之外还得研究人心，人心之外还得考虑隐情……要把这么多因素考虑得八面平衡，神仙来了也办不到。好在蒙牛企业文化的一大理念是“与自己较劲”，在“受财”问题上，果真计较老牛“薄厚”的人大概还没有，但老牛自己却不能不“计较”在先。
　　第三，有些财，散了，却30年20年不能讲。它们是为保护企业而散的。
　　2005年7月6日，牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，按照国际惯例及现代企业的治理结构，继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁分设后，国内的“内蒙古蒙牛乳业”也打算于今年年底或明年年初，对董事长及总裁两个职位进行分设。
　　国内蒙牛新的总裁人选将在全球范围内公开招聘。
　　牛根生对媒体坦言，当初采取发起设立方式创办了企业，由于企业只有短短6年的发展历程，所以，国内蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”；但所有权与经营权“两权分离”是客观规律、历史潮流，是中国企业与国际接轨的重要标志，因此，2006年的蒙牛，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，将在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。
　　2005年4月7日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均5~6港元的市值计算，约合3~4亿元人民币。紧接着，又一个世人瞩目的事件发生了：蒙牛管理团队表示，80％以上的收益将用于企业发展。
　　财经专家指出，作为中国乳业目前唯一一家登陆国际资本市场的领袖企业，蒙牛与国际投行联手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国3家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0．46亿元人民币，分别可获投资回报各20多个亿，分别创下了500％和5000％的投资收益奇迹。蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，成为民族产业应对经济全球化潮流的一个经典案例。（完）